Un article de 360Smartminds
Introducció
La UE ha definit una estratègia política clara quant els reptes presents i futurs del seu territori, que conflueixen amb el de la resta de governs del món i amb els 17 ODS de l’Agenda Urbana 2030 definida per UNHabitat a l’any 2015.
El canvi climàtic, la transició energètica i la descarbonització, les desigualtats econòmiques i socials, la paritat entre sexes o la digitalització de ciutadans i empreses són alguns dels reptes que caldrà abordar en dos marcs temporals que defineix el govern europeu, 2030 i 2050.
Aquestes polítiques de la UE, deriven en la confecció d’uns pressupostos que defineixen un marc de finançament de set anys, com l’actual septenni corresponent al període 2021-2027.
En l’actual septenni, la Comissió Europea defineix un document estratègic, l’Agenda Urbana 2030 per, justament, definir el full de ruta de les ciutats i territoris europeus per a l’assoliment dels objectius en aquest primer marc temporal del 2030.
Aquest document estratègic, així com d’altres derivats d’ell mateix o impulsats pels estats membres com les Estratègies Territorials Integrades (ETI) o les Inversions Territorials Integrades (ITI) marquen un nou àmbit d’exigència, el de l’adopció d’una estratègia per part de les ciutats i territoris per assolir els objectius inicials 2030 i el posterior de total descarbonització al 2050. Aquesta qüestió a partir d’ara serà cabdal, ja que la UE exigirà cada cop més aquests compromisos polítics per a la concessió de fons de finançament pels projectes de ciutats i territoris i també per l’impuls de les pròpies estratègies dels mateixos. Aquesta voluntat de la UE és ferma fins al punt que sense aquests documents estratègics, que demostren a la Comissió el compromís amb les línies polítiques de la mateixa, no es concediran aquests ajusts.
ORGANITZACIONS: canvi cultural, arquitectura organitzativa i estratègia
I ¿com ens preparem per aconseguir fons de finançament per les nostres estratègies i projectes?, tant si som organitzacions privades com publiques, bàsicament hi ha 3 qüestions fonamentals: un canvi cultural, una arquitectura organitzativa i una estratègia.
Canvi cultural
Aquest és el més intangible dels objectius, però tanmateix el més complicat. Lluitar contra el “Sempre ho hem fet així” o “no crec que ens millori la nostra feina” certament és cada cop més senzill, almenys més que fa 10 o 15 anys.
Hi ha una gran idea força, que ens permet tenir un argument definitiu, cal adaptar-se o si no, no sobreviurem com a empresa o com a administració pública. És evident que la sostenibilitat mediambiental, l’impacte del sector TIC, amb tot el que comporta quant a nous paradigmes bé sigui la IA, la ciberseguretat o l’analítica de dades i per últim, però no menys important, el pacte social amb la lluita contra les desigualtats o les pobreses com l’energètica o la bretxa digital; ens configuren un món canviant i del que ja tots som conscients, i que elimina qualsevol plantejament que vagi en contra de l’assumpció d’aquests valors. Per tant les nostres organitzacions hauran d’adaptar-se per subsistir, cal canviar per sobreviure i si els treballadors, col·laboradors i resta de membres de les organitzacions s’aferren a la resistència al canvi, posaran en risc el seu futur professional i el propi de la seva organització.
Aquests canvis que donen resposta a un nou paradigma global, s’estan implementant més ràpidament al sector privat, al viure en un ecosistema més competitiu; en el sector públic, tradicionalment més lent entre d’altres qüestions per falta de competència, s’està generant un autèntic xoc entre les exigències de la Comissió Europea, quant a impuls de les seves polítiques empeses pel seu marc de finançament 2021-2027 i les administracions públiques amb autèntics problemes per posar en marxa aquest canvi.
Així doncs, podem afirmar que les pròpies dinàmiques i consciència globals, mitjançant els mitjans de comunicació i l’opinió social, estan afavorint, com a mínim, el reconeixement de les nostres organitzacions quant a la necessitat d’aquest canvi cultural.
Arquitectura organitzativa
Un cop som conscients de la necessitat del canvi i alineem a les nostres organitzacions per assolir-lo, ara cal organitzar-nos; cal definir una arquitectura organitzativa que ens permeti aterrar i executar aquest canvi i, òbviament, les estratègies i els projectes que caldrà implantar per dur-lo a terme.
Les empreses i AAPP han definit unes organitzacions adaptades a les necessitats dels anys de “desarrollisme” econòmic i urbà, bàsicament amb el criteri de cercar la màxima eficàcia en la seva activitat. L’esclat de les TIC, les noves tecnologies d’informació i comunicació, des dels primers ordinadors, passant per la socialització d’Internet i acabant en les tecnologies actuals basades en les dades com el Big data, l’analítica de dades i la IA, condueixen a les organitzacions a modificar el paradigma de l’eficàcia que ha regnat en els, aproximadament, últims 75 anys, per dur-nos a models basats en l’eficiència, les TIC ens duen cap al concepte de “fer més amb menys”.
Aquesta disrupció, té moltes derivades, però la fonamental és que, per anar convertint a les nostres organitzacions en cada cop més eficients, cal desenvolupar al màxim les eines tecnològiques que fem servir, incloent la intel·ligència de les mateixes i això no es pot fer d’una altra manera que amb la transversalitat (un altra concepte d’implantació en els últims anys) de la gestió dels projectes o accions de les nostres organitzacions, per tant cal eliminar els departaments estancs i verticals en el que ha viscut l’arquitectura de les organitzacions, públiques i privades, en els últims anys, per unes arquitectures permeables i horitzontals. Els projectes, productes, accions o, en resum, l’activitat que duem a terme en l’àmbit laboral de les organitzacions tant públiques com privades, hauran de treballar-se des d’una taula (físic o virtual) en el que hi siguin presents cadascú dels responsables de dites organitzacions: economistes, juristes, arquitectes, enginyers, tecnòlegs, etc….
Certament, no es pot eliminar els departaments verticals de les nostres organitzacions, per tant, el que es va imposant són uns models en xarxa, una malla que permeti treballar els projectes, productes o activitats, d’una manera horitzontal amb la feina col·laborativa dels verticals; i en això, les eines i suports TIC ens permeten donar un salt qualitatiu, inimaginable fa pocs anys. Així doncs, cal un canvi d’arquitectura organitzativa per convertir-nos en organitzacions no només eficaces sinó també eficients, definint els “mapes de processos” que redefineixin equips i lideratges i avaluant metodologies organitzatives com les de la “doble estructura” una jeràrquica i una altra en xarxa.
Una estratègia
La definició de l’estratègia és el tercer pilar d’aquesta visió global de les organitzacions per fer front als nous reptes de transformació que es plantegen al marc de la UE. L’estratègia és, per una banda, el full de ruta de les organitzacions a on es defineixen els objectius i els calendaris i recursos necessaris per assolir-los i per un altre, el document que demostrarà el compromís de les organitzacions amb les polítiques de la Comissió Europea i per tant, amb més possibilitats d’assolir finançament de la Comissió Europea pels projectes d’aquestes organitzacions.
A l’hora de concretar aquesta estratègia, cal alinear-la amb la de la Comissió Europea, i sobretot amb els seus marcs temporals 2030 i el 2050, relacionat molt aquest últim amb l’objectiu de la descarbonització del territori europeu, per, tal com dèiem abans, poder millorar les possibilitats d’èxit en l’obtenció de fons de finançament.
Aquesta estratègia s’ha anat concretant fins a aquest septenni amb diferents documents oficials, però sobretot amb Plans Estratègics per l’assoliment dels objectius europeus, més indefinits i amb més flexibilitat, en la definició dels documents, en funció de les característiques de les empreses o de les ciutats o territoris.
Aquests documents, s’han anat endreçant I concretant quant a la seva estructura en aquest septenni, en concret i en el cas de les AAPP, s’ha adoptat el format d’Agenda Urbana de la UE, que estableix l’estructura, objectius i format del document i que s’ha anat filtrant de dalt cap a baix, primer als estats membres i després a ciutats i territoris per l’assoliment dels reptes i objectius de la UE. Aquest document es va concretar sobretot en la posada en marxa del fons de finançament extraordinari NextGenerationUE, però s’ha adoptat ja per a la resta de Fons de finançament. Aquestes Agendes Urbanes doncs, s’han replicat, amb alguns canvis i adaptacions, com a Agendes Urbanes dels estats membres, regions i ciutats de la UE.
Posteriorment i per altres àmbits de finançament, es desenvolupen també altres documents estratègics com per exemple les Estratègies Territorials Integrades (ETI) que estructuren endrecen i articulen l’estratègia d’un territori concret, i que després concreten en un pla d’inversions en el que s’anomena una Inversió territorial Integrada, que permetrà definir un catàleg de projectes finançables amb fons de finançament FEDER
El període 2021-2027 aporta doncs, un canvi de paradigma en el desenvolupament sostenible (urbà i rural), amb unes prioritats com ara la mitigació del canvi climàtic, així com als objectius de desenvolupament sostenible; és fonamental construir de manera participativa i a través d’un partenariat amb un model de governança multinivell i un enfocament bottom-up, estratègies territorials integrades (ETI).
Quan aquestes estratègies comportin inversions que rebin ajuda d’un o diversos fons, de més d’un programa o de més d’una prioritat del mateix programa, les accions podran dur-se a terme com a Inversió Territorial Integrada (ITI).
Les ETIs representen un enfocament en la planificació i el desenvolupament que cerca coordinar i unificar la gestió d’una àrea geogràfica, sigui aquesta una ciutat, una regió o un territori en el seu conjunt.
Aquestes estratègies tenen com a objectiu abordar de manera integral els reptes i oportunitats que enfronta un determinat territori, tenint en compte aspectes econòmics, socials, mediambientals i espacials, i promoure la participació i la governança multinivell.
En el cas de les empreses, cal pensar més en la definició de Plans Estratègics, el més ben alineats amb aquests documents estratègics europeus: AU, ETI, ITI… per a així aconseguir fer front als objectius que se’ns plantegen en el present i futur: mediambientals, de digitalització, d’inclusió social, etc… i així, de retruc, poder obtenir fons de finançament de la Comissió Europea, pels seus projectes; qüestió a destacar és que la Comissió, aposta fortament en els partenariats públics i privats, els PPP, per tal d’assolir els seus objectius polítics en els dos marcs temporals 2030 i 2050.
